Status bloggen

Vanaf eind mei heb ik wekelijks op de dinsdagen een blog geplaatst. Dat betekent dat ik in hoog tempo door mijn onderwerpen heen ben geraakt. Om er voor te zorgen dat ik nog blog om het bloggen, maar ook daadwerkelijk iets zinnigs heb te melden, zal ik vanaf nu een blog plaatsen als ik een interessant onderwerp heb, Dat kan volgende week zijn, maar ook volgende maand. Ik zal in ieder geval via diverse sociale media, zoals LinkedIn, Twitter en Facebook laten weten wanneer ik een nieuwe blog heb geplaatst.

Mocht je een interessant onderwerp hebben en daar mee over willen weten, of wilt checken hoe ik daar tegen aan kijk, laat het dan vooral even weten. Voor nu wens ik je eind van de week een gezellige pakjesavond, of je het nu viert of niet.

Business model innovatie: wat en hoe?

Sinds een aantal jaren wordt er vaak gesproken over business model innovatie. Wat vooral duidelijk is, is dat het belangrijk voor het voortbestaan van je organisatie is, maar ook dat het moeilijk om een dergelijke verandering te realiseren. Hierover hebben Karan Girotra en Serguei Netessine een interessant artikel geschreven hoe je relatief eenvoudig met een door hun ontwikkeld raamwerk in vier stappen het business model van je organisatie kunt innoveren.

Alvorens het artikel te lezen is het handig vast te stellen wat een business model is. In het artikel wordt het begrijpen van wat een business model als vanzelfsprekend verondersteld.

De essentie van een business model is het definiëren van de manier waarop de organisatie waarde levert aan klanten, hoe de klanten hiervoor betalen en hoe deze betalingen in winst worden omgezet. Je moet dus weten wat klanten willen, hoe ze het willen en hoe de organisatie die wensen kan inwilligen, zodat ze er voor betaald worden en er winst mee kunnen maken (Teece, 2009).

Henry Chessbrough (2009) zegt dat een business model het volgende doet:

  • Het toont een duidelijke waarde propositie (waarde voor de gebruiker);
  • Identificeert een marktsegment en specificeert het mechanisme van de inkomstenstroom;
  • Definiëert de structuur van de waardeketen die nodig is voor het creëren en distribueren van het aanbod en alles dat daarbij hoort om de keten te ondersteunen;
  • Beschrijft nauwkeurig hoe het bedrijf wordt betaald voor het aanbod;
  • Specificeert de kostenstructuur en de begroot winstpotentie;
  • Beschrijft de positie van het bedrijf binnen de waardeketen met leveranciers, klanten en concurrenten;
  • Formuleert de concurrentiestrategie met hoe het bedrijf een voorsprong op de concurrentie behaalt en behoudt.

Deze definitie ziet er nogal statisch uit. Er zitten nogal wat variabelen in die snel anders kunnen worden, zoals:

  • Klantwensen veranderen
  • De manier waarop klanten beslissen en kopen verandert (gebruik van sociale media, Internet shopping etc.)
  • Er komen meer concurrenten
  • Onderdelen binnen de kostenstructuur kunnen veranderen
  • Wet- en regelgeving kunnen veranderen
  • Technologie verandert

Dat alles leidt er toe dat een organisatie niet alleen moet nadenken over hoe het dat wat ze nu doet nog beter en goedkoper moet doen. Het betekent ook dat er gekeken moet worden of het op een andere manier niet nog beter kan. En beter betekent in dit geval zowel voor de klant (beter invullen van een behoefte) als het bedrijf zelf (hogere winst). De uitdaging om het anders te doen betekent dat er processen en mogelijk gedrag en cultuur binnen de organisatie zullen moeten veranderen en dat is altijd een uitdaging.

Met dit als vertrekpunt kun je nu het artikel lezen “Four Paths to Business Model Innovation” lezen. Dit artikel is niet gratis maar als audioboek te bestellen bij Amazon  of als ebook te bestellen bij HBR.org. Maar dat kan altijd nog na het lezen van de uitgebreide samenvatting van het artikel op HBR.org en in dit krantenartikel.

Literatuur

  • Chesbrough, H. (2009). Business Model Innovation: Opportunities and Barriers. Long Range Planning 43 (2010) p. 354-363. London: Elsevier
  • Teece, D.J. (2009). Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning 43 (2010) p. 172-194. London: Elsevier
  • Girotra. K. & Netessine, S. (2010). Four Paths to Business Model Innovation. Harvard Business Review July-August 2014. Harvard: Harvard Business Review

 

Creative Commons-Licentie
Dit werk valt onder een Creative Commons International licentie!

De ontbrekende schakel: de Chief Marketing Technologist

De afgelopen paar jaar ben ik bezig geweest met multi channel communicatie oplossingen. Dit zijn IT oplossingen waarbij een bedrijf met een diversiteit aan communicatiemiddelen met de klant in contact staat, zoals telefoon, chat, sociale media, brieven, email, website, webportaal met “mijn omgeving” etc. Om een goed beeld van de klant te krijgen en deze te bedienen met de juiste aanbiedingen op het juiste moment via het juiste medium mogen deze communicatiemiddelen niet los van elkaar gezien worden. En daar gaat het vaak mis.

De Chief Information Officer (CIO) c.q. IT afdeling heeft verstand van technologie. De Chief Marketing Officer (CMO) heeft verstand van marketing en communicatie. En daar zit een gat tussen. De CMO weet niet altijd wat er te koop is of mogelijk is met IT technologie om zijn doelstellingen te bereiken en de CIO kent doorgaans de marketingprincipes niet om een CMO proactief te helpen. Hierdoor worden zowel marketingmogelijkheden als IT middelen c.q. oplossingen niet optimaal of zelfs in het geheel niet benut. En dan te bedenken dat na Gartner na onderzoek zelfs constateerde dat de uitgaven voor IT door marketing in veel gevallen hoger waren dan die voor IT zelf. Denk daarbij aan oplossingen rond CRM (Customer Releationship Management), SFA (Sales Force Automation), CMS (Content Management System), BI (Business Intelligence) en call centers.

Scott Brinker (CTO bij Ion Interactive) en Laura McLelland (VP Research bij Gartner) hebben dit fenomeen verder onderzocht en komen tot de conclusie dat, om bovenstaande spagaat op te lossen, er een CMT moet komen: de Chief Marketing Technologist. Het profiel van deze CMT is er een met een academisch niveau op het gebied van marketing en minimaal een HBO niveau op het gebied van IT. De CMT zit feitelijk tussen de CMO en de CIO in als brugfunctie. SAP en Kimberley-Clark zijn voorbeelden van organisaties die deze rol daadwerkelijk hebben ingevuld.

Gartner CMT onderzoek

Gartner CMT onderzoek

Speelt dit in jouw organisatie of wil je meer weten over dit vraagstuk, dan zijn de volgende artikelen, presentaties en video’s interessant voor je.

 

Creative Commons-Licentie
Dit werk valt onder een Creative Commons International licentie!

Focus op kosten of op kwaliteit?

Waar ik me de afgelopen paar jaar vaak over verbaas is dat, wanneer er een nieuwe CEO wordt aangesteld bij een grote organisatie, dat er meteen geroepen wordt dat er ontslagen gaan vallen. Nog meer verbaast het me als er direct aantallen bij worden genoemd. Natuurlijk snap ik dat als er € 20 mln. verlies is gedraaid, dat er dan wordt gekeken naar de kosten. Als we nou 5.000 medewerkers ontslaan dan kunnen we die € 20 mln. besparen. Dat is in mijn ogen te simpel, want dat is een eenmalige besparing.

De uitdaging is natuurlijk, hoe je die 5.000 plekken gaat opvangen. Die mensen zijn niet voor niets in dienst. Met andere woorden, kun je nog diezelfde kwaliteit aan je klanten leveren met 5.000 medewerkers minder? Sterker nog, je zou zelfs een betere kwaliteit moeten leveren dan het afgelopen jaar. En wat voor impact gaat dit hebben op de omzetcijfers? Ben je in staat om meer inkomsten te genereren komend jaar? Schuif je zo het daadwerkelijk probleem niet een jaar voor je uit?

Ik moet dan altijd denken aan een Six Sigma wijsheid:

  • Focus op kosten en de kwaliteit gaat omlaag
  • Focus op kwaliteit en de kosten gaan omlaag

Hoe kunnen we het beter doen in plaats van hoe kunnen we het goedkoper doen? Voorbeeld: wanneer er in een proces drie keer een kwaliteitscheck of accorderingsstap moet worden gedaan, kun je ook kijken of je het in een keer goed kunt doen en minimaal twee van die kwaliteitschecks of accorderingsstappen kunt overslaan. Consequentie: het proces wordt korter en sneller, waardoor de productiviteit omhoog gaat. Er kan dus meer worden gedaan in dezelfde tijd.

Ook in de zorgsector is dit orde van de dag. Subsidies lopen terug, het aantal zorgbehoevenden neemt toe, dus er moet meer gedaan worden met minder. Robert S. Kaplan, bekend als mede-uitvinder van de Balanced Score Card, heeft hier samen met collega professor Derek A. Haas een artikel over geschreven dat interessant is voor iedereen die meer over deze kwaliteit en kosten discussie wil weten. Ook interessant voor personen die niet in de zorgsector werkzaam, zoals ik zelf.

Artikel: “How Not To Cut Health Care Costs“, Robert S. Kaplan & Derek A. Haas

Creative Commons-Licentie
Dit werk valt onder een Creative Commons International licentie!

De 10 talenten van succesvolle ondernemers

Deze keer een artikel over een onderwerp dat ik dermate interessant dat ik dit vooral wil delen. Het is gebaseerd op het afgelopen maand uitgekomen boek “Entrepreneurial StrengthsFinder” van Jim Clifton en Sangeeta Bharadwaj Badal. Zij hebben onderzoek gedaan naar wat ondernemers drijft en welke eigenschappen en talenten met name leiden tot succes. Hiervoor is ook een test ontwikkeld om vast te stellen hoe je op die talenten en eigenschappen scoort: “Entrepeneurial  StrengthFinder Assessment“.

De Top 10 van deze talenten is:

  • Business Focus: Je neemt beslissingen gebaseerd op basis van verwachte effecten op de winst.
  • Confidence: Je kent jezelf goed en begrijpt anderen.
  • Creative Thinker: Je toont creativiteit door een bestaand idee of product te conerteren in iets beters.
  • Delegator: Je erkent dat je niet alles kunt doen en bent bereid tot een verandering van in stijl en controle.
  • Determination: Je worstelt je door moeilijke en schijnbaar onoverkomelijke obstakels heen.
  • Independent: Je bent bereid alles te doen dat nodig is om een succesvolle onderneming te bouwen.
  • Knowledge-Seeker: Je bent constant op zoek naar informatie die relevant is om je business te doen groeien.
  • Promoter: Je bent de beste woordvoerder van het bedrijf.
  • Relationship-Builder: Je bezit een hoge mate van maatschappelijk bewustzijn en het vermogen om relaties op te bouwen die goed zijn voor het voortbestaan en de groei van het bedrijf.
  • Risk-Taker: Je weet instinctief hoge je situatie met een hoog risico moet managen.

 
 
Creative Commons-Licentie
Dit werk valt onder een Creative Commons International licentie!

De op 2 benen hinkende CEO

De “Ambidextrous CEO”

Vorige week was er wegens de hersftvakantie geen blog, maar vanaf deze week gaan we weer vrolijk verder. In mijn laatste blog hebben we gekeken naar de tweebenige organisatie. Maar wat betekent dat dan voor het leiden van een dergelijke organisatie? Moet er dan een op twee benen hinkende CEO zijn, “The Ambidextrous CEO”?

O’Reilly & Tushman (2008) beweren dat de operationele vaardigheden van een organisatie een bepaalde periode concurrentievoordeel kunnen opleveren, maar dat succes op lange termijn onvermijdelijk vereist dat leiding de bedrijfsmiddelen herverdeelt naar nieuwe groeimogelijkheden. De sleutel tot duurzame winstgevende groei is de vaardigheid om de bedrijfsmiddelen te herconfigureren en organisatiestructuren te wijzigen als markten en technologieën veranderen. Op deze manier blijft een organisatie ecologisch fit. Een organisatie moet dus relatief eenvoudig en snel kunnen schakelen op veranderende contextuele veranderingen.

Interessant is de stelling van O’Reilly & Tushman (2008) dat het managen van een “ambidextrous organization” complex is, maar niet zo complex als het managen van twee niet-consistente omgevingen door elkaar heen. Tegelijkertijd exploreren en exploiteren vereist het continu verkondigen van de visie en strategische intentie die de “ambidextrous” organisatievorm rechtvaardigt. Waarom zouden de verschillende units anders samenwerken? Worden beiden daar ook voor beloond? Dit geldt voor de werkvloer tot en met het senior management zelf.

Van het senior management team van een “ambidextrous organization” worden dus meer dynamische management vaardigheden vereist dan in de andere organisatievormen, vanwege de spanningsvelden tussen het exploitatieve en het exploratieve deel van de organisatie die in de top samenkomen. De onderstaande tabel toont de verschillen tussen de beide organisatie onderdelen:

Richting van Exploitatieve business Exploratieve business
Strategische intentie Kosten, winst Innovatie, groei
Kritische taken Operatie, efficiëntie, incrementele innovatie Aanpasbaarheid, nieuwe producten, doorbraak innovatie
Competenties Operationeel Ondernemerschap
Structuur Formeel, mechanisch Aanpassend, los
Sturing en beloning Marge, productiviteit Mijlpalen, groei
Cultuur Efficiëntie, laag risico, kwaliteit, klanten Risico nemend, snelheid, flexibiliteit, experimenteren
Leiderschapsrol Autoritair, top-down Visionair, betrokken

Deze “tweebenige” CEO heeft volgens Tushman (2011) de taak om de balans te bewaken tussen de behoeften van de traditionele core business en die van de innovatieve business. Aan de hand van een studie van bij het topmanagement van twaalf grote bedrijven identificeert Tushman (2011) drie leidende principes die bedrijven helpen hun core business te laten groeien, zelfs als ze nieuwe proposities ontwikkelen die hun eigen industrie zal veranderen:

  • Schakel het senior team rond een toekomstgerichte strategische aspiratie;
  • Houd de spanning tussen de eisen van de bedrijfseenheden rond innovatie en die rond de core business expliciet aan de top van de organisatie;
  • Omarm inconsistentie door het houden van meerdere en vaak conflicterende strategische agenda’s.

Dat betekent dat aan de top keuzes tussen de exploitatieve en de exploratieve business worden genomen en niet lager in de organisatie. De CEO moet dus ook continu kunnen schakelen tussen wat nodig is voor de exploitatieve en de exploratieve business.

In eerdere blogs hebben we het gehad over innovatie. De conclusie, die uit het bovenstaande getrokken kan worden, is dus dat innovatie binnen de top van de organisatie hoort te worden belegd en niet lager.

Meer informatie over dit onderwerp:

Literatuur

  • O’Reilly III, C.A. & Tushman, M.L. (2008). Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. Research in Organizational Behavior 28 (2008) 185–206. Elsevier
  • O’Reilly III, C.A. & Tushman, M.L. (2011). Organizational Ambidexterity In Action: How Managers Explore And Exploit. California Management Review Vol. 53, No. 4 Summer 2011. Berkeley: University of California

 

Creative Commons-Licentie

Dit werk valt onder een Creative Commons International licentie!

Als organisatie doen waar je goed in bent

Vorige week hebben we gekeken naar hoe we mensen kunnen laten doen waar ze goed in zijn. Als mensen doen wat ze leuk vinden en waar ze goed in zijn, dan levert dat betere resultaten op. Maar hoe zit dat dan met organisaties zelf en hun organisatie onderdelen? Geldt dat hier ook voor? Zijn er organisaties of organisatie onderdelen die ergens beter in zijn dan andere en andersom? En zo ja, hoe kunnen we die dan optimaal benutten en uitbouwen?

Laten we eerst eens kijken waarvoor een organisatiestructuur eigenlijk dient. Volgens Daft (2011) moet de organisatiestructuur het volgende doen:

  • De organisatiestructuur bakent formele gezagsrelaties af met inbegrip van het aantal niveaus in de hiërarchie en de “span of control” van managers en supervisors;
  • De organisatiestructuur bepaalt hoe individuen samen tot afdelingen gegroepeerd worden en afdelingen weet tot de organisatie in het geheel;
  • De organisatiestructuur omvat het ontwerp van systemen voor een effectieve communicatie en coördinatie tussen en integratie van afdelingen.

De voornaamste taak van het topmanagement is het bepalen van de doelen, de strategie en ontwerp van de organisatie en zo de organisatie aan veranderende omgeving aan te passen. Het middenkader doet voor grote afdelingen min of meer hetzelfde binnen de richtlijnen van het management (Daft, 2011).

Als we deze beschrijving ontleden, dan komen daar de volgende elementen in terug:

  • Doelen;
  • Strategie;
  • Veranderende omgeving;
  • Processen;
  • Controle

Het zijn exact dezelfde elementen die van grote invloed zijn op het al dan niet slagen van innovatie en het bestaansrecht van een organisatie. Dit hebben we kunnen zien in een van mijn eerdere blogs over innovatie.

Hier is een interessante tegenstelling te zien: veranderende omgeving en controle. Via de explorerende business van de organisatie (nieuwe producten, diensten en proposities) kan men inspelen op een veranderende omgeving om ook voor de toekomst meerwaarde te leveren en succesvol te zijn. Tegelijkertijd wil de leiding controle hebben en houden over de exploiterende business (de lopende, meer traditionele producten, diensten en proposities).

Dit zijn twee verschillende manieren van business doen waarbij voor elk specifieke kwaliteiten nodig zijn. Voor de explorerende business is meer creativiteit, inventiviteit en ondernemerschap nodig. Voor de exploiterende business zijn meer strakker geregelde processen nodig, waarbij medewerkers het prettig vinden te werken binnen vaste kaders en richtlijnen en niet voor verrassingen komen te staan. Het betreft allemaal kenmerken die haaks op elkaar staan. Wanneer dit in een organisatie allemaal door elkaar heen loopt wordt het lastig om op de veranderende omgeving in te spelen en tegelijkertijd de controle te houden.

Tweebenigheid
Het bovenstaande wordt onderschreven door O’Reilly & Tushman (2004), die dit voor een tweebenige organisatie specifieker maken, door te stellen dat een organisatie met een exploratief deel en een exploitatief deel meer kans van slagen heeft als elk van de volgende vijf voorwaarden aanwezig is:

  • Een dwingende strategische intentie dat het belang van zowel de exploratie en exploitatie intellectueel rechtvaardigt;
  • Het benadrukken van gemeenschappelijke visie en waarden die zorgen voor een gemeenschappelijke identiteit over de exploratieve en exploitatieve eenheden heen;
  • Een senior team dat expliciet eigenaar is van de strategie van zowel de exploitatie als de exploratie; er is een gemeenschappelijke beloningssysteem en de strategie wordt continu gecommuniceerd;
  • Separate maar op elkaar afgestemde organisatorische architecturen (business modellen, structuur, incentives, meetmethoden en culturen) van de exploitatieve en exploratieve bedrijfsonderdelen. En gerichte integratie op zowel senior en tactisch niveau om de organisatie middelen goed te kunnen benutten;
  • Het vermogen van het senior management om de spanningen die voortvloeien uit de afzonderlijke groepen te accepteren en op te lossen.

The Ambidextrous Organization
In “The Ambidextrous Organization” (2004) beschrijven Charles O’Reilly III en Michael Tushman organisaties die succesvol zijn in het heden (exploitatie) en bezig zijn met het ontdekken van de toekomst (exploratie). Kenmerkend voor succesvolle organisaties op dit vlak is, dat zij hun organisatiedelen gericht op nieuwe business en innovatie scheiden van de oude, traditionele business. Hiermee zijn andere processen, structuren en culturen mogelijk, waarbij de lijntjes op senior-management niveau samen komen.

O’Reilly & Tushman (2004) geloven in het feit dat een organisatie haar verleden niet hoeft te verloochenen om zichzelf tegelijkertijd opnieuw uit te vinden voor de toekomst. Zij komen tot de conclusie dat 90% van de door hun onderzochte “ambidextrous organizations” hun doelstellingen hebben bereikt. De door O’Reilly & Tushman onderzochte organisaties structureren hun nieuwe projecten, gericht op de nieuwe toekomst op een van de volgende wijzen:

  • Functional designs

Functional designsHier worden project teams geïntegreerd binnen de bestaande organisatie en management structuur. Innovatie geschiedt incrementeel en tegelijkertijd (en wellicht tussendoor) met de lopende business. De focus op innovatie ontbreekt;

  • Cross-functional teams

Cross-functional teamsDe nieuwe business opereert binnen de bestaande organisatie, maar buiten de bestaande management hiërarchie. Binnen de bestaande organisatie worden teams opgezet met leden uit de diverse bedrijfsonderdelen, die een taak krijgen gericht op innovatie. Deze teams worden geleid door een teamleider uit een van deze bedrijfsonderdelen. Er is meer focus op (incrementele) innovatie, maar binnen deze bedrijfsonderdelen geldt tevens dat er ook veel aandacht is voor de lopende business;

  • Unsupported teams

Unsupported teamsDeze zijn opgezet buiten de bestaande organisatie en management hiërarchie. Radicale innovatie kan op deze manier goed worden ingericht. Het gevaar van het buiten organisatie geplaatste “nieuwe business” onderdeel is, dat de connectie met de rest van de organisatie kan vervagen;

  • Ambidextrous organizations

Ambidextrous organizationOrganisaties van dit type zetten structureel onafhankelijke project teams op, ieder met haar eigen processen, structuren en culturen, maar geïntegreerd binnen de bestaande management hiërarchie.

Het voordeel van deze organisatie vorm is dat het ene deel van de organisatie is gericht op “business as usual” en het andere deel van organisatie volledig is gericht op de nieuwe business en innovatie. Beide kunnen focussen op waar ze goed in zijn om maximale winst te behalen.

De onderstaande tabel toont de verschillen tussen de beide organisatie onderdelen:

Richting van Exploitatieve business Exploratieve business
Strategische intentie Kosten, winst Innovatie, groei
Kritische taken Operatie, efficiëntie, incrementele innovatie Aanpasbaarheid, nieuwe producten, doorbraak innovatie
Competenties Operationeel Ondernemerschap
Structuur Formeel, mechanisch Aanpassend, los
Sturing en beloning Marge, productiviteit Mijlpalen, groei
Cultuur Efficiëntie, laag risico, kwaliteit, klanten Risico nemend, snelheid, flexibiliteit, experimenteren
Leiderschapsrol Autoritair, top-down Visionair, betrokken

Deze verschillende richtingen worden bij elkaar gehouden door integratie op senior team niveau, gedeelde visie en waarden en gemeenschappelijke senior team beloningen.

De “ambidextrous organization” maakt het dus, in tegenstelling tot de andere beschreven organisatievormen, mogelijk om het maximale te halen uit zowel de exploitatie als uit de exploratie. Beide delen van de organisatie kunnen onafhankelijk van elkaar zodanig worden ingericht, dat ze maximaal rendement kunnen opleveren (O’Reilly & Tushman, 2004).

Tushman et al. (2010) tonen via een onderzoek onder een aantal grote en middelgrote organisaties aan, dat “ambidextrous organizations” het best in staat zijn simultaan de exploitatieve en de exploratieve business succesvol te laten zijn. Zij laten tevens zien dat de met innovatie meest succesvolle organisaties het “ambidextrous” organisatie ontwerp geïmplementeerd hebben. Zij zijn in staat om via de exploitatieve business voldoende ruimte te creëren om daarnaast te innoveren. In een aantal gevallen lukt het deze organisaties met de exploratieve business zelfs meer te verdienen en succesvoller te zijn dan met de exploitatieve, traditionele core business, waardoor deze weer nieuwe core business wordt (O’Reilly & Tushman, 2008).

Kodak en Boeing twee bekende recente voorbeelden van ooit dominante ondernemingen die zich niet hebben aangepast aan de marktveranderingen. Kodak was ooit wereldmarktleider op het gebied van analoge fotografie, maar bleek niet in staat om de stap naar digitaal te maken. Boeing, decennia lang marktleider in commerciële vliegtuigen, heeft serieuze concurrentie gekregen van het zeer succesvolle Airbus.

Voorbeelden van organisaties die wel succesvol een nieuwe core business hebben ontwikkeld, zijn Goodrich (van brandslang naar aerospace), 3M (van mijnbouw naar kantoorbenodigdheden), American Express (van expresleveringen naar financiële dienstverlening), Marriott (van wortelbier naar hotels) en Ingram (van zaagmolens naar distributie). In Nederland is een van de bekendste voorbeelden Koninklijke Philips, ooit gloeilampenfabriek en anno 2014 gericht op drie segmenten: gezondheidszorg, Lighting en consumenten “lifestyle”. Interessant is overigens de huidige slagzin van Philips: “Innovatie begint bij jou”. Een andere voorbeelden zijn Albert Heijn (ooit kruidenier, nu internationale supermarktketen) en DSM (ooit staatsmijnen, nu gericht op innovatie op het gebied van voeding, alternatieve energie en leefbaarheid)

Wanneer wel en wanneer niet een Ambidextrous Onrganization?
Met onderstaand kwadrant beschrijven O’Reilly & Tushman (2008) wanneer het wel en wanneer het niet belangrijk is een “ambidextrous organization” te hebben.

“Ambidextrous organization” kwadrant van O'Reilly & Tushman (2008)

“Ambidextrous organization” kwadrant van O’Reilly & Tushman (2008)

  • Spin-off: Wanneer nieuwe mogelijkheden strategisch onbelangrijk zijn en niet met de bestaande middelen en vaardigheden worden ingevuld, dan is er geen reden om er achter aan te gaan. Het advies is om ze over te doen aan een andere onderneming of de omgeving;
  • Internaliseren en/of uitbesteden: Als een product een lage strategische importantie heeft, maar het levert wel een operationele hefboom op, dan kan de organisatie het zich eigen maken of het uitbesteden. Bijvoorbeeld onderhoud aan hardware kan zelf worden gedaan of worden overgelaten aan derde partijen;
  • Onafhankelijke business unit: Wanneer een mogelijkheid van strategisch belang is, maar er geen gebruik gemaakt kan worden van bestaande middelen en vaardigheden, dan is het advies om het nieuwe bedrijf als een zelfstandige business unit te laten opereren. Dit gebeurt vaak bij product substituties, wanneer een technologie of werkwijze wordt vervangen door een ander (bijvoorbeeld het ontstaan van digitale technologie ter vervanging van analoge technologie);
  • Ambidextrous organization: Als de mogelijkheden van strategisch belang zijn en kunnen worden ingevuld met de middelen en vaardigheden die het bedrijf bezit, dan is de “ambidextrous organization” het meest van toepassing.

De “Ambidextrous CEO”
O’Reilly & Tushman (2008) stellen dat de operationele vaardigheden van een organisatie een bepaalde periode concurrentievoordeel kunnen opleveren, maar dat succes op lange termijn onvermijdelijk vereist dat leiding de bedrijfsmiddelen herverdeelt naar nieuwe groeimogelijkheden. De sleutel tot duurzame winstgevende groei is de vaardigheid om de bedrijfsmiddelen te herconfigureren en organisatiestructuren te wijzigen als markten en technologieën veranderen. Op deze manier blijft een organisatie ecologisch fit. Een organisatie moet dus relatief eenvoudig en snel kunnen schakelen op veranderende contextuele veranderingen.

Interessant is de stelling van O’Reilly & Tushman (2008) dat het managen van een “ambidextrous organization” complex is, maar niet zo complex als het managen van twee niet-consistente omgevingen door elkaar heen. Tegelijkertijd exploreren en exploiteren vereist het continu verkondigen van de visie en strategische intentie die de “ambidextrous” organisatievorm rechtvaardigt. Waarom zouden de verschillende units anders samenwerken? Worden beiden daar ook voor beloond? Dit geldt voor de werkvloer tot en met het senior management zelf.

Van het senior management team van een “ambidextrous organization” worden dus meer dynamische management vaardigheden vereist dan in de andere organisatievormen, vanwege de spanningsvelden tussen het exploitatieve en het exploratieve deel van de organisatie die in de top samenkomen (zie hierboven de tabel met de verschillen tussen de beide organisatieonderdelen).

De “tweebenige” CEO heeft volgens Tushman (2011) de taak om de balans te bewaken tussen de behoeften van de traditionele core business en die van de innovatieve business. Aan de hand van een studie van bij het topmanagement van twaalf grote bedrijven identificeert Tushman (2011) drie leidende principes die bedrijven helpen hun core business te laten groeien, zelfs als ze nieuwe proposities ontwikkelen die hun eigen industrie zal veranderen:

  • Schakel het senior team rond een toekomstgerichte strategische aspiratie;
  • Houd de spanning tussen de eisen van de bedrijfseenheden rond innovatie en die rond de core business expliciet aan de top van de organisatie;
  • Omarm inconsistentie door het houden van meerdere en vaak conflicterende strategische agenda’s.

Dat betekent dat aan de top keuzes tussen de exploitatieve en de exploratieve business worden genomen en niet lager in de organisatie. De CEO moet dus ook continu kunnen schakelen tussen wat nodig is voor de exploitatieve en de exploratieve business.

Hierbij twee interessante links met meer informatie over dit onderwerp.

Volgende week is er geen blog in verband met de hersftvakantie. De volgende blog volgt weer op dinsdag 21 oktober.

Literatuur

  • Daft, R.L. (2011). Organisatie Theorie En –Ontwerp. Southern-West College Publishing. Den Haag: Sdu Uitgevers.
  • O’Reilly III, C.A. & Tushman, M.L. (2004). The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review, April 2004 p.74-81. Boston: Harvard Business Publishing.
  • O’Reilly III, C.A. & Tushman, M.L. (2008). Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. Research in Organizational Behavior 28 (2008) 185–206. Elsevier
  • O’Reilly III, C.A. & Tushman, M.L. (2011). Organizational Ambidexterity In Action: How Managers Explore And Exploit. California Management Review Vol. 53, No. 4 Summer 2011. Berkeley: University of California
  • Tushman, M.L., Smith, W.K., Woody, R.C., Westermanz, G. & O’Reilly III, C.A. (2010). Organizational designs and innovation streams. Industrial and Corporate Change, June 8 2010, Volume 19, Number 5, pp. 1331–1366. New York: Oxford University Press.

Creative Commons-Licentie

Dit werk valt onder een Creative Commons International licentie!

Beoordelen, veroordelen of waarderen?

Het laatste kwartaal van 2014 staat op de stoep. Voor veel bedrijven is dat het laatste kwartaal van het financiële jaar. Aan het einde volgen dan meestal nog de functionerings- en beoordelingsgesprekken. Deze gesprekken vormen dan weer de input voor het persoonlijk ontwikkelingsplan van de medewerker en diens doelstellingen voor het nieuwe jaar. In het functioneringsgesprek wordt besproken wat goed ging en vooral: wat niet goed ging. De gedachte hier achter is dat we vooral kunnen leren van wat niet goed ging en wat er aan gedaan kan worden om het de volgende keer beter te doen. Op zich is dit streven naar perfectie natuurlijk niet verkeerd, maar leidt dat ook tot betere prestaties?

Vraag jezelf eens af: waar word je nu blijer van? Het praten over wat er niet goed ging en hoe dat beter kan? Of praten over wat goed ging? Vele managers zullen zeggen, dat dat laatste leuk is, maar niet leidt tot betere resultaten. Daarvoor moeten de zwakke punten worden verbeterd. Ik vraag me af of dat wel zo is. Laat ik dat illustreren aan de hand van een voorbeeld uit het voetbal.

PSV had ooit een geweldige spits in dienst: Romario. In mijn ogen een van de allerbeste spitsen die er ooit in de eredivisie hebben rondgelopen. In zijn 1e jaar scoorde hij 19 keer, het jaar daarop 23 keer en in zijn laatste seizoen 25 keer. Ik kan me de discussies op TV nog goed herinneren met de Nederlandse trainers van PSV en het geklaag van de PSV verdediging dat Romario nooit meeverdedigde. Dat vond ik een grote fout. Werden de kansen van PSV op een landstitel groter wanneer Romario verdedigend werk verrichte? Werd hij daar vrolijk van? En leidde dat tot meer doelpunten? Het antwoord is in alle gevallen: NEE!

Omgekeerd: als Romario zijn krachten kon sparen door niet mee te verdedigen, werd dan de kans op het maken van doelpunten groter? Werd hij van het maken van doelpunten blij? En werden de supporter blijer van een doelpunt van Romario, dan van een terugspeelbal op de keeper? En hielp het maken van doelpunten bij het bereiken van de doelstelling: de landstitel? Het antwoord is natuurlijk in alle gevallen: JA!

Romario had met zijn klasse jaarlijks 35 doelpunten moeten kunnen maken in de eredivisie. In Spanje werd zijn klasse op juiste waarde geschat en in deze veel zwaardere competitie scoorde hij in zijn 1e seizoen meteen 30 keer.

Wat ik met bovenstaande wil zeggen is, dat je meer bereikt door mensen in hun kracht en in hun passie te houden en te waarderen over de dingen die ze juist wel goed kunnen. Dat motiveert en stimuleert en dat helpt uiteindelijk de doelstellingen van de organisatie te bereiken. Dus in plaats van beoordelen en veroordelen gaan we waarderen.

Spreekt deze benadering je aan, kijk dan eens naar Appreciative Inquiry (AI), of in het Nederlands: de waarderende benadering. In 1990 publiceerden David Cooperrider en Diana Whitney een artikel over de vijf principes van Appreciative Inquiry dat het standaard model voor zowel consultants als onderzoekers is geworden (bron: Wikipedia). In 2005 publiceerden zij het boek “Appreciative Inquiry – A Positive Revolution In Change”. De inhoud daarvan is gebaseerd op onderzoek en vooral “best practices” bij organisaties. AI is een positieve benadering voor verandering en gaat uit van de 4-D Cyclus:

  • Discover: het mobiliseren van alle stakeholders en het identificeren en bevestigen wat de sterkte punten en “best practices” zijn en ooit waren;
  • Dream: het creëren van een resultaatgerichte visie met het huidige potentieel; wat kunnen we voor de wereld betekenen, hoe wil de wereld ons gaan zien?
  • Design: uitstippelen van de route om daar te komen, uitgaande van het positieve van de huidige organisatie;
  • Destiny: momentum creëren voor continue positieve verandering met blijvend hoge prestaties.

De insteek is niet het aanpakken van het probleem zelf, maar uitgaan van het positieve: dat wat wel al goed is en goed gaat. Het begint binnen een organisatie met een uitgebreide set interviews en dialogen over sterktes, middelen en mogelijkheden. Het creëert een positievere moraal, waardoor de prestaties van de organisatie zullen verbeteren.

Voor meer informatie over wat Appreciative Inquiry inhoudt, klik hier!
Creative Commons-Licentie
Dit werk valt onder een Creative Commons International licentie!

O ja, nog even dit over innovatie.

Nog even terug kijkend naar innovatie en het innovatieproces. Wanneer je het innovatieproces, dat we de afgelopen twee weken onder de loep hebben genomen, op orde hebt is alleen dat nog niet genoeg om daadwerkelijk structureel succesvol te zijn met innovatie. We hebben “proces” onder de loep genomen om te kijken of je innovatie kunt managen. Voor het succes van innovatie over een langere termijn is dit niet genoeg. Strategie en structuur zijn eveneens van doorslaggevend belang. Laten we daar even kort naar kijken.

Strategie

Een nieuw product, proces of dienst wordt geen succes simpel en alleen doordat het beter is op bepaalde punten dan die van de concurrentie. Om succesvol te zijn en te blijven moet de organisatie in staat zijn zich te differentiëren van imitators en concurrenten. Een innovatie strategie moet rekening houden met een zich steeds veranderend landschap, veroorzaakt door veranderende klantbehoeften en acties van de concurrentie. (Tushman & Anderson, 2004).

Een innovatieproces kan dus (over een langere periode) niet succesvol zijn zonder strategie. Volgens Porter (1996) kan een organisatie haar concurrenten alleen verslaan als het een verschil kan maken en dat kan beschermen. Daarom gaat innovatie niet zonder strategie. De volgende drie principes liggen ten grondslag aan strategische positionering:

  1. Strategie is de creatie van een unieke en waardevolle positie inclusief een set aan activiteiten. De strategische positie ontstaat uit een van drie afzonderlijke bronnen:
  • Het invullen van een aantal behoeften van veel klanten;
  • Het invullen van veel behoeften van een aantal klanten;
  • Het invullen van een breed scala aan behoeften van veel klanten in een beperkte markt;
  1. Strategie vereist dat je keuzes maakt wat wel te doen en wat niet. Sommige concurrerende activiteiten zijn incompatibel met elkaar;
  2. Strategie behelst ook het creëren van een “fit” tussen de activiteiten van de organisatie.

Succesvolle organisaties maken duidelijke keuzes met betrekking tot deze principes.

Bovenstaande principes lijken logisch, maar zijn naar mijn mening nog te beperkt. De principes houden rekening met de klant, met de eigen organisatie en met processen. Tidd & Bessant (2009) stellen terecht dat ook de externe omgeving een factor is. Zij vinden dan ook dat een innovatie strategie rekening moet houden met een externe omgeving die complex en continu aan verandering onderhevig is, met een grote onzekerheid over huidige en toekomstige ontwikkelingen in technologie, competitieve dreigingen, marktvraag en omgevingseisen

Beslissingen op deze principes worden doorgaans niet op korte termijn gewijzigd. Het switchen van “een aantal behoeften van veel klanten” naar “veel behoeften van een aantal klanten”, kan behoorlijk ingrijpend zijn en grote gevolgen hebben voor het bestaansrecht van een organisatie. Kahn et al. (2006) stellen dan ook terecht dat innovatie een strategische lange termijn uitdaging is. Organisaties die naar toekomstige markt opportunity’s kijken en (al dan niet onbewuste) klantvragen kunnen identificeren en vertalen zullen geraffineerder zijn in het neerzetten van een heldere nieuwe productstrategie.

Na het beschrijven van een heldere visie moet deze worden vertaald naar een strategisch plan voor het bepalen van de richting die de organisatie op zal gaan.

Structuur

Om structureel succesvol te kunnen zijn met innovatie is een van de voorwaarden, dat innovatie een integraal onderdeel van de organisatie structuur is. De organisatiestructuur moet volgens Daft (2011) het volgende doen:

  • De organisatiestructuur bakent formele gezag relaties af met inbegrip van het aantal niveaus in de hiërarchie en de “span of control” van managers en supervisors;
  • De organisatiestructuur bepaalt hoe individuen samen tot afdelingen gegroepeerd worden en afdelingen weet tot de organisatie in het geheel;
  • De organisatiestructuur omvat het ontwerp van systemen voor een effectieve communicatie en coördinatie tussen en integratie van afdelingen.

De voornaamste taak van het topmanagement is het bepalen van de doelen, de strategie en ontwerp van de organisatie en zo de organisatie aan veranderende omgeving aan te passen. Het middenkader doet voor grote afdelingen min of meer hetzelfde binnen de richtlijnen van het management (Daft, 2011). Als we deze beschrijving ontleden, dan komen daar de volgende elementen in terug:

  • Doelen;
  • Strategie;
  • Veranderende omgeving;
  • Processen;
  • Controle.

Het zijn exact dezelfde elementen die van grote invloed zijn op het al dan niet slagen van innovatie en het bestaansrecht van een organisatie. Hiermee kunnen mogelijke organisatieveranderingen in de loop van de tijd op voorhand niet uitgesloten worden. O’Reilly & Tushman (2004) maken dit voor een tweebenige organisatie specifieker, door te stellen dat een organisatie met een exploratief deel en een exploitatief deel meer kans van slagen heeft als elk van de volgende vijf voorwaarden aanwezig is:

  • Een dwingende strategische intentie dat het belang van zowel de exploratie en exploitatie intellectueel rechtvaardigt;
  • Het benadrukken van gemeenschappelijke visie en waarden die zorgen voor een gemeenschappelijke identiteit over de exploratieve en exploitatieve eenheden heen;
  • Een senior team dat expliciet eigenaar is van de strategie van zowel de exploitatie als de exploratie; er is een gemeenschappelijke beloningssysteem en de strategie wordt continu gecommuniceerd;
  • Separate maar op elkaar afgestemde organisatorische architecturen (business modellen, structuur, incentives, meetmethoden en culturen) van de exploitatieve en exploratieve bedrijfsonderdelen. En gerichte integratie op zowel senior en tactisch niveau om de organisatie middelen goed te kunnen benutten;
  • Het vermogen van het senior management om de spanningen die voortvloeien uit de afzonderlijke groepen te accepteren en op te lossen.

Het is interessant om dat een andere keer eens nader te bekijken. Maar voor nu is de conclusie van dit alles: innovatie kun je managen, maar om daarmee over een langere tijd succesvol te zijn moet dit passen binnen de strategie van de organisatie en de juiste structuur hiervoor zin ingebed.

Literatuur

  • Daft, R.L. (2011). Organisatie Theorie En –Ontwerp. Southern-West College Publishing. Den Haag: Sdu Uitgevers.
  • O’Reilly III, C.A. & Tushman, M.L. (2004). The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review, April 2004 p.74-81. Boston: Harvard Business Publishing.
  • Porter, M.E. (1996). What Is Strategy?. Harvard Business Review, November–December 1996. Boston: Harvard Business Publishing.
  • Tidd, J. & Bessant, J. (2009). Managing Innovation. Integrating Technological, Market And Organization Change. West Sussex: John Wiley & Sons.
  • Tushman, M.L. & Anderson, P. (2004). Managing Strategic Innovation and Change. New York: Oxford University Press.

Creative Commons-Licentie
Dit werk valt onder een Creative Commons International licentie!

Innovatie, dat kun je managen!

Het innovatieproces volgens Paul Haullussy

Het innovatieproces volgens Paul Haullussy

Vorige week hebben we gezien, dat als we de wolk van “innovatie” ontleden, dat er een aantal onderdelen in zit dat wel degelijk gemanaged kan worden.

Omgeving

Vanuit de omgeving (context) kunnen kansen en bedreiging komen, spelen trends, gelden wet- en regelgeving, komen signalen uit de markt of van concurrenten etc. Er zijn legio mogelijkheden om deze inzichtelijk te krijgen, door middel van onder meer:

  • Marktonderzoek
  • Klantonderzoek
  • Trendwatching
  • Business Intellegence oplossingen
  • Competitive Analysis tools
  • Etc.

Creativiteit

Creativiteit is een “mensen-ding”. Op welke manier kunnen we de medewerkers tot meer creativiteit en ideeën bewegen? Hoe zorgen we er voor dat de juiste mensen de juiste dingen doen? Hebben we de juiste competenties in huis? Het betreft hier meer HRM-gerelateerde vraagstukken: het optimaal motiveren, faciliteren en uitdagen van de medewerkers om met (goede) ideeën te komen. Hier zijn meerdere modellen voor en theorieën over, die daarbij voor de organisatie van toepassing kunnen zijn, zoals:

  • Het competentie model van Mansour Javidan: Kerncompetenties zijn hoofdbekwaamheden, die aan de basis staan van het succes op een bepaald gedefinieerd gebied. Zonder deze kerncompetenties is het niet mogelijk om succesvol te zijn op het vlak waar men succesvol op wil zijn. Kerncompetenties bestaan uit competenties, vaardigheden en middelen (Javidan, M., 1998). Deze staan in een hiërarchie. Zonder de competenties, die vereist zijn als onderdeel van een kerncompetentie, is de laatste niet goed ontwikkeld (zie onderstaande figuur).

    Competentie model van Mansour Javidan

    Competentie model van Mansour Javidan

  • Waarderende benadering: de Appreciative Inquiry methode van David Cooperrider en Diana Whitney over de principes gebaseerd op onderzoek en vooral “best practices” bij organisaties, gaat uit van een positieve benadering voor verandering die uit gaat van de 4-D Cyclus:

Discover: het mobiliseren van alle stakeholders en identificeren en bevestigen wat de sterkte punten en “best practices” zijn en ooit waren;
Dream: het creëren van een resultaatgerichte visie met het huidige potentieel; wat kunnen we voor de wereld betekenen, hoe wil de wereld ons gaan zien;
Design: uitstippelen van de route om daar te komen, uitgaande van het positieve van het huidige organisatie;
Destiny: momentum creëren voor continue positieve verandering met blijvend hoge prestaties

De insteek is niet verbeteren wat niet goed gaat, maar uitgaan van het positieve: dat wel al goed is en goed gaat. Het begint binnen een organisatie met een uitgebreide set interviews en dialogen over sterktes, middelen en mogelijkheden. Het creëert een positievere moraal, waardoor de prestaties van de organisatie zullen verbeteren.

4-D cyclus van Appreciative Inquiry

4-D cyclus van Appreciative Inquiry

Het betreft hier twee voorbeelden waar ik zelf goede ervaringen mee heb, maar er zijn legio andere modellen, theorieën, methodes voor “human development” en organisatie ontwikkeling.

Het “productieproces” van idee naar product

Het proces om een idee om te zetten in een product noem ik gemakshalve het productieproces. En een productieproces kun je managen. Ook hiervoor zijn meerdere modellen en mogelijkheden.

Zo beschrijven Kahn et al. (2006) aan de hand van een op “best practices” gebaseerd raamwerk welke mogelijkheden er zijn om te komen tot een optimaal “best practices” proces voor het ontwikkelen van nieuwe producten. Zij geven aan dat de eerste stap om uiteindelijk te bepalen wat er moet worden gedaan het doen van “benchmarking” is. Benchmarking betreft het meten en evalueren hoe de organisatie er voor staat qua prestaties ten opzichte van de concurrentie. Hiermee wordt de As-Is situatie helder en de te overbruggen gaten. In andere disciplines, zijn er al op “best practices” gebaseerde meetinstrumenten, zoals bijvoorbeeld voor verkoop- en omzetverwachtingen (“sales forecast tools”). Kahn et al. benadrukken overigens dat het woord “product” in alle gevallen kan wordenvervangen door “dienst” of “propositie”.

Het doel van dit raamwerk is te kunnen meten hoe de prestaties nu zijn, waar er uitdagingen liggen en welke verbetermogelijkheden er zijn. Het raamwerk onderscheidt de ontwikkelingsproces inspanningen naar zeven dimensies (Kahn et al., 2012):

  • Strategie
  • Onderzoek
  • Commercie
  • NPD proces
  • Projectklimaat
  • Bedrijfscultuur
  • Cijfers & prestatiemeting

Deze dimensies hebben vervolgens één van de volgende niveaus:

  • Level 1: Afwezig;
  • Level 2: Onduidelijk;
  • Level 3: Gedefinieerd;
  • Level 4: Formeel / geïmplementeerd.

Hiermee wordt inzichtelijk gemaakt op welke gebieden binnen het proces verbeteringen kunnen worden aangebracht.

R.G. Cooper (2012) het vijf fasen Stage-Gate systeem beschreven voor het succesvol omzetten van een idee in een lancering bij grote productontwikkelingsprojecten. Het dient als basis voor het ontwikkelingsproces beschreven door Kahn et al. (2006). Ieder fase wordt afgesloten bij een gate:

Stage-Gate System van Robert G. Cooper

Stage-Gate System van Robert G. Cooper

De cirkels stellen spiralen voor: series van “bouwen-testen-feedback-revisie”-iteraties met de klant. Er vindt dus continu afstemming en/of samenwerking met de klant plaats.

Het voordeel van dit model is dat het een idee-tot-lancering systeem opdeelt in vijf behapbare fasen en dat na iedere fase wordt geëvalueerd of het zinvol is om de volgende fase in te gaan. Hierdoor wordt de kans op de lancering van een niet succesvolle propositie geminimaliseerd.

Ook dit zijn twee voorbeelden waar ik zelf goede ervaringen mee heb.

Het product

Wanneer het eindproduct uit de trechter valt is het op dat moment niets anders dan een uitvinding. Wanneer het geen toegevoegde waarde oplevert, dan wordt het ook geen innovatie. Een product, dienst of propositie (product/dienst combinatie) waar niemand op zit te wachten en dat niet wordt gebruikt levert geen toegevoegde waarde op. Een succesvol product levert wel toegevoegde waarde en dat levert een organisatie geld op. Dat kan door omzet en winst uit verkopen, maar ook uit kostenbesparingen die het kan opleveren. Dat gaat echter niet vanzelf.

Ondernemerschap

De meerwaarde van het product, dienst of propositie moet worden aangetoond en “verkocht”. Dat gaat doorgaans niet vanzelf. Ondernemerschap of commercie zorgen er uiteindelijk voor dat het product aftrek vindt en daarmee succesvol wordt. De definitie van wat succesvol is natuurlijk rekbaar. Ook hier zijn verscheidene methoden om succes te bereiken. Een bekende en veel gebruikte methode van de laatste 15 jaar is bijvoorbeeld “consultative selling”.

In deze blog beoog ik geenszins uitputtend te zijn of de wijsheid in pacht te hebben. Ik wil slechts aantonen dat wanneer je de wolk van innovatie in stukjes opdeelt, het wel degelijk mogelijk is om innovatie te managen. En zoals gezegd zijn er vele manieren en modellen die oplossingen kunnen bieden bij de problematiek per beschreven fase van kans tot innovatief resultaat. Ik sta uiteraard open voor suggesties, aanvullingen en natuurlijk ook voor tips over andere theorieën en modellen.

Literatuur

        • Caluwé, L. de & Vermaak, H. (2006). Leren veranderen – Een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer.
        • Cooper, R.G. (2012). New Products – What Separates The Winners From The Losers And What Drives Success. The PDMA Handbook of New Product Development, p. 3-34. Product Development & Management Association. New Jersey: John Wiley & Sons.
        • Cooperrider, D.L. & Whitney, D. (2005). A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
        • Javidan, M. (1998). Core Competence: What Does it Mean in Practice? Long Range Planning, Vol. 31, No. 1, pp. 60-71, February 1998. UK: Elsevier Science.
        • Kahn, K., Barczak, G. & Moss, R. (2006). PERSPECTIVE: Establishing an NPD Best Practices Framework. Dialogue on Best Practices in New Product Development. Journal Of Product Innovation Management

Creative Commons-Licentie
Dit werk valt onder een Creative Commons International licentie!